PMO の役割と立ち上げ｜何をする/しないか、現場で機能させる型

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PMO（Project Management Office）を置いたのに、なぜか現場が良くならない。 原因の多くは「PMO が資料を回収するだけの事務局になっている」ことです。PMO の価値は、進捗を集めることではなく、プロジェクトを成功に導く仕組みを提供することにあります。本記事は、PMO を機能させるための役割定義と立ち上げの型を、現場目線で整理します。PM 自身の役割はPM の仕事内容も参照を。

この記事の要点

• 🏢 PMO は3タイプ：支援型・コントロール型・指揮型。権限が違う
• 🎯 PMO の価値は「報告の回収」でなく標準・可視化・意思決定の支援
• 🚫 やらないことを決めるのが立ち上げの肝（何でも屋にしない）
• 🗓️ 立ち上げは 90 日で「型→可視化→定着」の順
• 🤝 PM と PMO の役割分担を最初に握る

1. PMO の3タイプ（権限で変わる）

タイプ	権限	主な役割
支援型	低	テンプレ・手法・研修の提供、ベストプラクティス共有
コントロール型	中	標準の遵守を求める、レビュー・ゲート審査
指揮型	高	PM を直接管理し、プロジェクトを統制

2. PMO がやること / やらないこと

機能する PMO は、やらないことを明確にします。

「PMO に頼めば何でもやってくれる」状態は、PMO の疲弊と現場の当事者意識喪失を招きます。支援はするが、当事者は現場——この線引きが重要です。

3. 立ち上げ 90 日の型

ゼロから PMO を立ち上げるときの進め方を、3フェーズで。

期間	フェーズ	やること
〜30日	型をつくる	標準テンプレ（WBS・課題/リスク管理・報告様式）を整備
〜60日	可視化する	横断ダッシュボード・EVM・ステコミの運用を開始
〜90日	定着させる	運用を回し、現場の声で改善。やらないことを再確認

4. PM と PMO の役割分担

最後に、PM と PMO の責任境界を握っておきます。

• PM：自プロジェクトの計画・実行・意思決定の当事者
• PMO：標準の提供・横断可視化・意思決定の場の運営・PM 支援
• 重なる所（進捗報告・課題エスカレーション）は、様式は PMO・中身は PMと分ける

この分担が曖昧だと、「PMO が現場に踏み込みすぎる/事務代行に堕ちる」の両極に振れます。求められるPM スキルとあわせて、組織としての役割を設計しましょう。

まとめ

• PMO は支援型・コントロール型・指揮型で権限が違う。まずタイプを握る
• 価値は標準・可視化・意思決定支援。報告回収の事務局にしない
• やらないことを決め、当事者は現場に残す
• 立ち上げは90日で型→可視化→定着、軽く始めて育てる

「集める PMO」から「成功させる PMO」へ。役割を正しく設計すれば、PMO はプロジェクト群全体の推進エンジンになります。