ステコミ（ステアリングコミッティ）資料の作り方｜役員に刺さる構成5ステップ

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「ステコミ（ステアリングコミッティ）で40枚のスライドを読み上げたのに、役員から出たのは『で、私たちは何を決めればいいの？』の一言だった」。プロジェクトの役員報告でつまずく多くの人は、**進捗を網羅した”報告資料”**を作ってしまいます。しかし役員がステコミに出席する目的は、進捗を聞くことではなく、現場では決められない意思決定を下すことです。

結論から言えば、役員に刺さるステコミ資料は、「①結論（サマリー1枚）→ ②定量KPI → ③課題・リスク → ④意思決定事項 → ⑤Next Action」の5ブロックを、この順で並べるだけで作れます。最初の1枚で「順調か／何を判断すべきか」を掴ませ、後半で「決めてほしいこと」と「その後の動き」に着地させる——この順序が、役員の限られた時間を意思決定に集中させます。

なぜ順序が重要なのか。役員は資料を1ページ目から順に読み込む時間がなく、「自分は何を判断すればいいか」を探しながら聞いています。結論と意思決定事項を後ろに置くと、そこへたどり着く前に時間切れになり、肝心の判断が流れます。逆に結論を先出しし、決めることを明示するほど、会議は「報告会」から「意思決定の場」に変わります。この記事では、5ステップの構成、スライドの並べ方、意思決定ページの型、記入例までを、初めて役員報告資料を任されたPM・PMOがそのまま使える形で解説します。

ステコミ資料が「報告資料」になってはいけない理由

ステアリングコミッティ（ステコミ）とは、事業責任者・部門長・プロジェクトオーナー・PMOなど、意思決定に責任を持つ立場が集まり、プロジェクトの重要な判断と障害除去を行う会議体です。参加者は現場の作業者ではなく、限られた時間で最終判断を下す役員クラスです。

ここを踏まえると、資料に求められるものが見えてきます。役員が知りたいのは「何をやったか」の網羅ではなく、次の3点です。

• このプロジェクトは大丈夫か（全体の健全性を一目で）
• 自分たちは何を決めればいいか（現場で決められない意思決定事項）
• 決めた後、誰が何をするのか（判断が実行に移る道筋）

つまりステコミ資料は**「読ませる報告書」ではなく「判断させるための意思決定資料」**です。詳細な進捗一覧は事前配布資料やAppendixに回し、会議本体の資料は「結論・KPI・課題・決めること・次の一手」に絞る——この割り切りが、5ステップ構成の土台になります。

役員に刺さるステコミ資料の5ステップ構成

意思決定を引き出す資料は、次の5ブロックで構成します。この順番（結論から判断へ）が肝です。

Step	ブロック	何を載せるか	役員が得るもの
①	結論（サマリー1枚）	全体ステータスの信号＋要点3〜5行	「大丈夫か否か」を一瞬で把握
②	定量KPI	進捗率・計画比・予算消化・主要指標	客観的な事実で現在地を確認
③	課題・リスク	重要な課題／リスクと対応策	「何が危ないか」と打ち手
④	意思決定事項	決めてほしい論点＋選択肢＋推奨	「自分が何を判断すべきか」
⑤	Next Action	決定後に誰が・いつまでに何をするか	判断が実行に移る道筋

① 結論（サマリー1枚）｜まず「順調か」を言い切る

資料の1枚目に、プロジェクト全体の状態を緑（順調）／黄（注意）／赤（危険）の信号で示し、その下に今回の要点を3〜5行で要約します。「スケジュールは計画通り。ただし追加要件の扱いについて、本日ご判断いただきたい」——このように、全体判断＋最も伝えたい1点を短く言い切ります。忙しい役員はこの1枚だけで全体像を掴める、という粒度が理想です。信号の基準を事前に決めておく運用は「プロジェクトステータスレポートの書き方」と共通です。

② 定量KPI｜数字で現在地を示す

結論の裏付けとして、主要指標を数字（KPI）で1〜2枚に圧縮します。役員は感覚的な「だいたい順調です」を信用しません。

• 進捗：全体進捗率（例：予定60%に対し実績58%）、マイルストーン達成状況、EVMのSPI/CPI
• コスト：予算消化率、対計画の差異
• 品質・リスク：未解決の重要課題件数、高リスク件数の推移

ダッシュボード形式（信号＋数字）で1枚にまとめると、役員は差分だけを追えます。

③ 課題・リスク｜「起きたこと」と「起きうること」を分ける

ここが判断の材料になります。課題（すでに起きている問題）とリスク（今後起きうる問題）を分けて、それぞれ影響と対応策をセットで示します。すべてを並べるのではなく、役員の判断・支援が要る重要案件だけに絞るのがコツです。台帳での管理は「課題管理表（Issue Log）の運用方法」「リスク登録簿テンプレートと使い方」を参照してください。

④ 意思決定事項｜「何を決めてほしいか」を名指しする

ステコミ資料の主役がここです。役員に決めてほしい論点を、選択肢と推奨案とセットで提示します。「予算内で吸収」か「追加予算を承認」か——このように、役員が”選ぶだけ”の状態まで整えて持っていくのが、判断を速くする鍵です。変更に関わる判断は「変更管理プロセスの設計」のCCB承認と連動させます。

⑤ Next Action｜決定を実行につなげる

最後に、決定した後、誰が・いつまでに・何をするかを明示します。「追加予算の承認をいただけたら、来週から要員2名を追加し、7/末までにリカバリ」——ここを書かないと、判断が「決めて終わり」になり、次のステコミまで動きません。決定事項と宿題（誰が・いつまで）をセットで残すのが鉄則です。

スライドの並べ方（資料の「型」）

上の5ステップを、スライドに固定レイアウトで配置します。前半で結論、後半で判断の順に並べるのが基本です。

順序	スライド	中身	ラベル
1	表紙・アジェンダ	プロジェクト名・報告回・日付・本日の決定事項一覧	—
2	エグゼクティブサマリー	全体信号🟢🟡🔴＋要点3〜5行	［共有］
3	KPIダッシュボード	進捗率・計画比・予算・リスク件数	［共有］
4	重要課題・リスク	影響・対応策・担当・期限	［共有］
5	意思決定事項	論点・選択肢・推奨・決めてほしいこと	［決定］
6	Next Action	決定後の担当・期限・依頼事項	［依頼］
巻末	Appendix	詳細進捗・全課題一覧・補足データ	［参考］

意思決定事項ページの型

決めてほしい論点は、次の型で1枚にまとめると判断が速くなります。役員が”選ぶだけ”にするのがゴールです。

要素	書くこと
背景	なぜ今この判断が必要か（1〜2行）
選択肢	A / B / C と、それぞれの効果・コスト・リスク
推奨	PMとしての推奨案と、その理由
決めてほしいこと	「本日、A案の採用可否をご判断ください」と一文で

「困っています」で終わらせず、選択肢と推奨をそろえて数字で示す。役員が判断に必要な情報を1枚に載せることが、その場で決定を下してもらう最短ルートです。

記入例｜Webシステム導入プロジェクト（第3回ステコミ）

イメージをつかむために、架空のWebシステム導入PJの役員報告資料（要約版）を示します。

• サマリー：🟡 注意。全体はほぼ計画線だが、顧客から追加要件の要望あり。本日、対応方針をご判断いただきたい。
• KPI：全体進捗 58%（計画 60%・マイナス2%）／予算消化 55%／高リスク 2件／未解決重要課題 3件
• 課題・リスク：[結合テストで決済連携の不具合が多発] → 影響：テスト工数増 → 対応：優先度順に修正中（担当：開発リード／7/25）
• 意思決定事項：追加要件（会員ランク機能）への対応方針
  • 背景：顧客から強い要望。現行スコープ外
  • 選択肢：A=次期リリースへ先送り（追加コストなし）／B=今回対応（＋200万円・納期2週間延伸）
  • 推奨：A案（現行の品質確保を優先。B案は納期リスク大）
  • 決めてほしいこと：本日、A/Bいずれかをご判断ください
• Next Action：判断結果を今週中に顧客へ回答（担当：PM）／A案採用時は変更管理台帳へ記録し次期要件へ登録

このように、結論→KPI→課題→意思決定→Next Actionが一本の流れになっていると、役員は迷わず「A案かB案を選べばいい」とわかります。

週次ステータスレポートとの違い

「ステコミ資料」と「週次の進捗レポート」は似て見えますが、目的と読み手が異なります。混同すると、役員会に現場向けの作業一覧を出してしまう失敗につながります。

観点	週次ステータスレポート	ステコミ資料
読み手	PM・チーム・顧客窓口	役員・スポンサー
目的	定期的な状況共有・早期発見	重要な意思決定・障害除去
粒度	作業レベルの進捗まで	結論・KPI・決定事項に集約
頻度	週次	月次・隔月など節目
主役	進捗と課題	意思決定事項とNext Action

週次レポートが「現場の状況を漏れなく共有する」ものだとすれば、ステコミ資料は「役員に決めてもらうために絞り込む」ものです。

ステコミ資料を5ステップの型にするメリット・デメリット

デメリットの多くは「形骸化」と「絞り込み不足」に集約されます。裏を返せば、意思決定事項の枠を必ず埋める運用と、重要案件だけに載せる情報を絞る規律をセットで持てば、型は強力に機能します。

ステコミ資料でよくある失敗5選

1. 進捗の読み上げで終わる：役員が判断できない。結論・意思決定事項・Next Actionを必ず入れ、詳細進捗はAppendixに回す。
2. 決めてほしいことが書かれていない：会議が報告会になる。「本日ご判断いただきたいこと」を名指しで1文で明示する。
3. 選択肢を出さず「困っています」で終わる：役員は判断材料がないと決められない。選択肢＋推奨＋数字をそろえて持っていく。
4. 課題・リスクを全部載せる：焦点がぼやける。役員の判断・支援が要る重要案件だけに絞り、残りは台帳・別紙へ。
5. 週次レポートをそのまま流用する：粒度が細かすぎて刺さらない。読み手（役員）に合わせて結論とKPIに集約し直す。

よくある質問（FAQ）

Q. ステコミ資料は何枚くらいが適切ですか？ A. 本体は5〜10枚が目安です。エグゼクティブサマリー1枚・KPI 1〜2枚・課題/リスク1〜2枚・意思決定事項（論点ごとに1枚）・Next Action 1枚に絞り、詳細はAppendixへ。「1枚に収まらない情報は、そのステコミの主役ではない」と考えて取捨選択します。

Q. 事前配布はしたほうがいいですか？ A. はい。議題と資料を会議の3営業日前までに事前配布し、会議では「読み上げ」ではなく「意思決定と協議」に時間を使うのが定石です。事前に目を通してもらえれば、当日は論点への質疑から始められます。

Q. 意思決定事項が特にない回は、どう作ればいいですか？ A. その場合でも「本日は重要な判断事項なし。順調に進捗中」と冒頭で明言し、確認・共有事項に絞ります。無理に議題を作る必要はありませんが、「意思決定なし」であること自体を結論として先に伝えるのがポイントです。

Q. 悪い状況（赤信号・不利な選択肢）を役員に見せるのが怖いです。 A. 悪い状況ほど早く、選択肢とセットで見せるのが正解です。問題を隠して手遅れになる方が、はるかに大きなダメージになります。事実＋原因＋選択肢＋推奨をそろえて示せば、それは「言い訳」ではなく「主体的なマネジメント」として受け取られます。

Q. 何のツールで作ればいいですか？ A. PowerPointが一般的です。KPI部分はガントチャートやプロジェクト管理ツールの数字を流用すると二重管理を避けられます。ツールより先に、まず5ステップの型を固定することが効果を生みます。

Q. 参加者（役員）が誰かで資料は変わりますか？ A. 変わります。誰が意思決定者かを見極める考え方は「ステークホルダーマネジメント」を参照してください。最終判断を下す役員（高権力）が何を気にするか（コスト・納期・レピュテーション等）に合わせて、KPIと意思決定事項の見せ方を調整します。

まとめ｜ステコミ資料は「結論から始め、判断で終える」

役員に刺さるステコミ資料の作り方は、次の1点に集約されます。5つのブロックを、結論から意思決定への順で固定して並べることです。

1. 結論（サマリー1枚）：全体信号＋要点3〜5行で「順調か」を先に言い切る
2. 定量KPI：進捗率・計画比・予算・リスク件数を数字で示す
3. 課題・リスク：役員の判断が要る重要案件だけを、対応策とセットで
4. 意思決定事項：決めてほしい論点を、選択肢＋推奨＋数字でそろえる
5. Next Action：決定後に誰が・いつまでに何をするかを明示する

ステコミ資料の本質は、進捗を網羅することでも頑張りを見せることでもなく、役員が素早く状況を把握し、その場で正しく意思決定できる材料を渡すことです。まずは次のステコミで、この5ブロックのテンプレートを1つ用意し、資料を「進捗の読み上げ」ではなく「結論・KPI・意思決定事項が前半で見える型」で組んでみてください。それだけで、あなたの役員報告は「読み上げて終わり」から「その場で判断が下りる会議」に変わり始めます。